中国家纺产业历经多年发展，企业总体前景是看好的，但随着家纺消费档次的上升和家纺企业的快速发展，企业整体实力抬升的同时也面临着多种风险和挑战，家纺企业快速发展需要迎接七大风险，创新品牌策划、有效规避风险才能快速发展。

 

　　一、定位不准，摇荡不定

 

　　产生原因：1）品牌经营意识相对薄弱；2）定位过于同质化，差异化特征不明显；3）过于看重竞争性机会，想抓住每一个诱惑，结果造成精力、资金等过度分散。

 

　　规避对策：

 

　　1）树立“品牌化经营”意识。家纺产品本身是流行性强、个性化高的产品，产品本身的制造工艺、配方组成、布料工艺等相差不大，彰显品牌、展现特色是企业发展的重要道路，也是企业产品实现高溢价的重要路径，“品牌化”经营是家纺企业发展的重要方略，无品牌不强、无品牌不大是企业发展需要树立的重要经营理念。

 

　　2）锁定主要竞争对手，确定新竞争战略。市场竞争参与者很多，但不是每一个竞争参与者都是我们的主要竞争对手，每个家纺企业需要根据自己的区域布局、产品特色、设计风格、主题系列等确定自身的“主要竞争对手“，并以此确定自己的主销家纺品类、产品系列、主题设计、色彩布局等。

 

　　3）坚持，坚持，还是坚持。品牌建设不是“一日之功”，需要长期的坚持，更需要持之以恒的耐心，这也需要家纺企业抵制住外界的各种诱惑，真正坚持“品牌化”方向，坚持以品牌贯穿“企业经营”。

 

　　二、设计乏力，力量弱小

 

　　产生原因：1）设计师自身专业能力有限，无法设计优秀作品；2）设计队伍不稳定，人才流失现象比较突出；3）设计主题同质化，新颖度不足。

 

　　规避对策：

 

　　1）招募优秀设计师，主推“明星畅销系列”。家纺企业的产品多数依靠“产品主题设计”来提升产品附加值，每个企业都有自己的主打品类，如雅芳婷的枕头、南方寝室的婚庆系列等，无明星产品不强、无主销品类不大，这早已成为家纺行业的共识；设计是重要的，“设计师”也完全可以作为一个“主打系列”，推出“设计师品牌”，同样可以与优秀设计师展开产品代言、产品设计、有偿冠名等多种合作方式。

 

　　2）有机组合设计团队，优化设计力量配置。家纺设计师也是有分工的，有各自专长的，设计师有专工床上用品的、有专工窗帘的，有专工婚庆系列的、有专工休闲生活的，有效的组合可以更好发挥“设计团队”的效力。

 

　　3）“分包”式合作，激发全民创意。消费者是产品的最终购买者，更可以是产品的“设计者”，企业完全可以让消费者参与“产品设计”，可以开通主题网站让消费者晒“创意”，可以让消费者动手参与“产品主题设计”，可以让消费者直接对“测试产品”在线提意见，“分包式设计”苹果公司屡试不爽，家纺企业完全可以“放手一试”。

 

　　三、产品附加值低

 

　　产生原因：1）产品同质化明显，没有突出特点；2）产品制造档次不高，外观形象比较差；3）品牌影响力较弱，无法支持产品的“高溢价”；4）品牌策划价值被弱化。

 

　　规避对策：

 

　　1）发挥品牌的力量。品牌是“有生命力”的，更具有高价值，品牌可以让产品产生更高的溢价，可以同消费者产生更良好的心灵沟通，让消费者对自身品牌有所认知，更愿意支付高溢价，这也是家纺企业“品牌化经营”的目标所在。

 

　　2）从产品的材质、设计、做工、使用方式等方面发掘特色。“同质化”是产品附加值低的重要原因之一，优秀的企业总能在“相同中找出不同”，譬如突出产品的原生态材料、融入竹纤维，全手工制作，传统技法织成、更持久使用等，这些均是产品特色所在，也是支持产品高溢价的“有效佐证”。

 

　　3）概念式突围。“概念营销”依然适用于“家纺企业”，功能类、原生态式、心情类、婚庆类等各种主题设计多样，概念行销大行其道，概念要源于行业、适用企业、发于特色，概念突围是把利器，善用者无敌。

 

　　四、渠道混乱

 

　　产生原因：1）渠道战略模糊，想到哪里就是哪里，想怎么开发就怎么开发，整体规划性不强；2）渠道过于多样化，精细化管控不足；3）厂家对直营店、加盟店的管理作用下降，重要性下降。

 

　　规避对策：

 

　　1）分渠道推进，抓直营、管加盟、控特许。从目前国内家纺渠道来看，渠道无非是直营、代理、加盟、批发为主，团购和代销次之，终端囊括商场、专业店、批发市场、超市和团购等类型；企业在大规模招商前大多已经经营多年市场，各种渠道大都已经开始开发经营，多渠道运作、多终端并进已经成为市场常态，此时对渠道的分化治理就变得极为重要；直营须严管，以树立品牌形象；加盟须强化其利润产出，注重对地标店、形象店的设计，同时推进多终端进入就成为管控重点所在；部分特许商户须推进其升级换代，促其向直营店积极转化，促其贡献更多利润。

 

　　2）精细化管控，强化深度渠道管理。家纺渠道的多元化、多样化早已是行业常态，精细化管理是协调运作多渠道的重要手法；精细化，就是要分渠道类型，依企业发展战略、品牌特色和行销重点等确定各渠道定位，明晰各渠道的重点经营策略，确保核心市场的形象店直控直营，强化对重点市场形象店、地标店和重点店的“直接管理”、“形象建设”和“氛围营造”，创新品牌策划，分区域、分店型、以不同方式进行“有效管控”。

 

　　五、人才缺失

 

　　产生原因：1）高级经营管理人才缺乏，重要事情没人做，想做大的行销动作却找不到人；2）企业留不住人，高级管理层动荡频繁；3）高级管理人才激励机制缺乏，工作动力不足，积极性不高。

 

　　规避对策：

 

　　1）建立健全人才梯队。市场未动，人才先行，企业发展离不开优秀人才的发展。人才是要有层次、分梯队的，优秀的人才培养有一定的周期，做市场需要有优秀的统帅，更要有强有力的将军，更需要冲锋陷阵的优秀士兵，分层次构建人才梯队，以多场次的培训、多层次人才建设、多技能人才储备等推进“人才梯队建设”。

 

　　2）明晰员工激励机制。员工要有发展、有劲头才能更好的为企业贡献价值，为企业发展献计献策；明确高层激励机制，对于优秀员工可以给予一定管理干股、部分期权等；强化中层管理干部的工作责任心，根据企业发展战略与重要干部确定“年度经营责任目标”，强化人员的责任心和确保其高收入；明确员工职业生涯规划，拓宽员工晋升通道，提高基层员工发展的积极性。

 

　　3）事业留人、文化留人、感情留人。人才是企业最宝贵的财富，优秀的人才总会给企业发展带来更大的价值；企业发展靠人才，更要重视对人才的选拔、留用等；向人才详细阐述企业发展前景，用广阔的事业前景来吸引人才；塑造和谐共进、幸福安宁的企业文化，以优秀的文化感染人，留住人才；提供较好的福利，畅快沟通、拉近感情，以良好的感情留人。

 

　　六、管理滞后

 

　　产生原因：1）懂管理、善经营的人比较少；2）管理理念比较滞后，管理机制、运营策略先进性不强；3）企业管理的专业化、规范化水平比较低。

 

　　规避对策：

 

　　1）以“专业化”、“规范化管理”为导向，建立健全科学化企业管理。目前中小家纺企业的管理基础相对薄弱，其管理方式大多是创始人管理或家族式管理，权力决策多集中于一个人或一个家族，科学的决策体系远未建立起来，大量的市场决策仍是以经验和拍脑袋为主的，此时企业需要更多强化管理基础，以专业化运作为方向，规范管理、科学运营，建立以总经理为首的经营管理层，实行“家族所有权”和“经营管理权”的适度分离，奠定良好的管理运行机制。

 

　　3）塑造优秀管理文化。“企业文化建设”是家纺企业普遍缺失的一个重要环节，大多家纺企业忙于销量增长和利润提升，对文化理念提炼、文化氛围塑造、文化思想推行等关注度不高，其管理文化尚处于“创始人主导”阶段，管理团队的向心力、凝聚力和战斗力需要进一步提升，建立积极向上、和谐共进的企业文化理念，推进专业、丰富、规范的文化制度，明晰物品摆放、设置处理等物质层面，创建内刊、黑板报等重要的传播媒体，让文化生根，助理念落地。

 

　　七、互联网陷阱

 

　　产生原因：1）已经认识到互联网的作用，想“触网”但不知如何操作；2）运作网络销售渠道的经验欠缺，对面临的困难和风险认识不足，盲目乐观；3）互联网运作战略及实施策略缺乏。

 

　　规避对策：

 

　　1）提升并强化家纺企业的“互联网战略”。互联网对家纺企业发展无疑是重要的，其将是家纺企业未来重要的战略性市场；罗莱、富安娜、梦洁等纷纷进军互联网，2012年7月其纷纷与苏宁易购达成“入驻协议”，陆续推出官方旗舰店，合作是必需的，重要的是选择好“互联网业务”的成长路径，选择好重要的合作伙伴，规划好新兴的互联网商业模式，这些均是“家纺企业互联网战略”成功的关键所在。

 

　　2）明晰品牌作用，优化品牌架构。家纺企业进军互联网之前，大多在传统渠道和现代通路等精耕多年，门店大多遍布全国，品牌建设相对健全完善；进军互联网家纺企业需要面对品牌的命名、定位、产品设置、档次确定、品牌价值等的优化调整，如“启动新品牌还是沿用老品牌做互联网”就是一个重要的战略性命题，需要企业根据发展战略、品牌战略、产品特色、行业特点等综合确定。

 

　　3）做区隔，做弹性。互联网和渠道销售是不同的，其更加强调“品牌推广”和“物流配送”，为防止区域窜货、价格混乱、代理商反水等问题出现，家纺企业需要在区域、弹性上做文章；进行必要的品牌区隔，赋予渠道品牌和互联网新兴品牌不同的“品牌内涵”，分隔界定目标消费人群，更强调时尚、年轻化和新网络语言等元素；进行必要的弹性设置，前期可先行投放少批量、多批次的“畅销品”，推进必要的产品组合销售和购买推荐，推进多次购买，同时调节产品库存压力，实现渠道销售和互联网销售、品牌策划的高效衔接。