生鲜产品具有标准化程度低、消费频率高等特征，单价大多不高，普遍高达30%的损耗率使“生鲜新零售营销策划经营”缓慢前行；纵观生鲜行业的发展，从美味七七到生鲜传奇，再到谊品生鲜，一次次的商业变革都催生着“生鲜新零售”从小到大、从弱到强的成长。

 

　　如果说“生鲜传奇”的崛起使生鲜同仁更加关注门店运营，那“谊品生鲜”的迅猛发展则让大家关注到后端供应链的整合、商品创新组货及激活合伙人机制，这些恰恰正是“生鲜新零售”行业的经营难点所在，更是生鲜行业经营的突破点。

　　“生鲜新零售营销策划经营突破点”之一：打包集成的“商品供应链整合”

 

　　生鲜商品高频消费，整体消费量大，大批量购买才能压缩采购成本，而多数生鲜品牌采购也只是针对某一品类品级的大批量采购，此种采购成方式可以使商品成本局部下降，但整体商品成本依然降幅不大。

 

　　谊品生鲜带来了新的“商品采购模式”，其自称为“垂直供应链”模式，其从源头就对指定品类进行大批量采购，不划分特定品相，将产品运输至销售地后，就开展“产品分销”，自己留下要销售的一部分商品，其它商品去分销，此类操作极具操作性，依托社会资源整合将产品成本降低。

 

　　生鲜商品中商品成本不可控，采购成本高、运输成本高、仓储成本高，各类商品成本居高不下，很多商家全渠道策划经营都在推行“商品源头直采”，但因其采购品相相对集中、采购量有限，采购成本下降有限，谊品生鲜创新了“生鲜商品采购模式”，值得生鲜同仁借鉴。

 

　　“商品打包式采购”可以让生鲜商品采购成本有所下降，但对生鲜企业的分销能力、商品配送能力、商品储存能力等要求较高，没有很强的上述能力，推进“商品打包集成式采购”也是有难度的。

 

　　“生鲜新零售营销策划经营突破点”之二：基础门店类型的“模块化配货”

 

　　生鲜门店类型多种多样，有主打商圈大客流的“商圈型门店”，有服务社区的“社区生鲜门店”，也有主打精品人群的“精品生鲜门店”，而各生鲜门店的商品配货是不一样的，所需商品品类也多有不同，多品类针对多门店的“商品配货”无疑使生鲜企业的商品仓储成本、配送成本等上升。

 

　　据公开资料显示，谊品生鲜会根据不同的社区及门店所在商圈的特点，为门店配置相应的模块，采用“集装箱模式”配送，例如有水果、蔬菜、海鲜等模块。如果门店处在社区，住宅比较多，消费力也比较高，那么，其海鲜模块会有160个单品；如果说门店所在社区是中等规模、消费力也处在中等的话，其海鲜模块就配60个单品；如果社区比较小，消费力一般，其海鲜可能只有6个单品。像蔬菜、水果、干货等模块，以及折扣的标品，也都是按照这样的方式来做配置。

 

　　因生鲜门店所处位置不同，因其门店类型不同，为其匹配不同的商品模块，全渠道策划经营时将生鲜商品模块化，同期推进“门店分类化”，在大类SKU、单品数目等方面界定清楚，大店配大类SKU，中店配中类SKU，普遍店则强调精选SKU，将门店类型和商品模块自主组合，发挥两者的最优价值。

　　“生鲜新零售营销策划经营突破点”之三：泛化而广普的“合伙人机制”

 

　　近年来，生鲜领域门店合伙人制度比较流行，从永辉超市开始，到谊品生鲜，再到其它优秀生鲜品牌，我们都能看到“合伙人”的身影，门店主管出钱入股、效益分红，门店人人入投，年终分红，门店绩效和员工收益挂钩，“合伙人”一时风行生鲜行业。

 

　　谊品生鲜高管多有永辉超市的职业经历，其商品采购采用了“垂直供应链”的方式来做，“合伙人”制度从门店层面延伸至商品采购层面，商品采购成本的高低和采购人员挂钩，“超市合伙人”制度进入了“新天地”。

 

　　生鲜行业是劳动力密集型行业，人员众多，全渠道策划经营要调动员工积极性，门店合伙人制度是必需的，至于股份如何购买、如何兑现、如何转化等可以再探讨，但合伙人制度在超市行业大放溢彩是肯定的。

 

　　我们需要注意到，谊品生鲜的合伙人制度已经延伸至“商品采购”阶段，这是一个不错的话题，“合伙人”本就是一项制度，门店员积极性可以以此调动，采购人员积极性同样可以受益于此。

 

　　生鲜合伙人可以优选各部门骨干、关键岗位员工、技术型员工等，将总部绩效达成、业绩达成等作为兑现条件，设置股份购买及回购、收回等机制，完全植入商品采购、客户服务、门店经营及商品销售等环节，让生鲜员工都能分享“公司发展成果”，何乐而不为？！

 

　　谊品生鲜是生鲜行业的“新亮点”，其新零售营销策划经营对商品基地采购、门店配货和员工激励等进行了创新，这些层面正是生鲜新零售行业的难点和突破点，让我们创新不辍，且行且努力！